Dans notre précédente newsletter, nous avons vu comment passer de la vision à la stratégie opérationnelle. Une vision clairement articulée, traduite en une stratégie concrète, crée les bases solides du leadership stratégique.

Mais une fois cette stratégie définie, comment la mettre en œuvre efficacement dans un environnement en constante évolution ?

C’est là qu’intervient l’agilité.

Diriger avec agilité est essentiel dans un monde marqué par l’incertitude et la complexité. C'est sans doute la qualité qui fera la différence en 2025...et longtemps après.

Pourquoi l’agilité est essentielle

La mise en œuvre d’une stratégie n’est jamais linéaire. Des imprévus, des résistances ou des opportunités inattendues émergent souvent.

Un leader agile sait :

• Anticiper les changements en surveillant les signaux faibles et en intégrant la veille stratégique.
• Réévaluer les priorités sans perdre de vue les objectifs globaux.
• Adapter les méthodes et outils pour rester aligné avec les attentes du marché et les capacités de l’organisation.

Les piliers d’une mise en œuvre agile

Les 3 fondamentaux de la mise en oeuvre agile peuvent être (ultra)résumés ainsi :

1) Clarté des objectifs et des priorités.

Même dans un environnement changeant, vos équipes ont besoin de savoir où elles vont. Articulez clairement les priorités - et dites que vous devrez tous être prêts à les ajuster si nécessaire.

2) Flexibilité des ressources

Une allocation rigide des ressources peut devenir un obstacle. Adoptez une approche itérative : testez, ajustez, ré-affectez si besoin. Encouragez les équipes à expérimenter, tout en contrôlant les risques.

3) Feedback continu

Créez un système permettant de recueillir en temps réel les retours des parties prenantes (clients, équipes, fournisseurs, fabricants...). Cela vous aidera à détecter les écarts ou opportunités et à agir ou réagir rapidement.

Comme c’est bientôt Noël… je prends le temps de développer la partie qui suit, dédiée aux pratiques clés de l’agilité. Et pour chacune d’entre elles, je vous donne la référence d’un bouquin incontournable sur le sujet (j’ai intégré le feedback d’un des plus grands supporters de la newsletter de Sam - merci Franck :).

Alors c’est parti pour les 7 pratiques clés de la mise en œuvre agile. Réservé aux fans, ou à celles et ceux qui souhaitent véritablement approfondir le sujet.

(J'ai aussi voulu préciser l'origine de chaque pratique - pour que vous preniez de la distance quand un candidat ou un consultant vous dit qu'il l'a "mise au point" :D)

1. Itération rapide et incrémentale

• Définition : diviser un projet complexe en cycles courts (ou sprints) pour produire des résultats partiels mais exploitables, permettant des ajustements en continu.
• Origine : popularisée par les méthodes agiles comme Scrum et Kanban dans les années 1990, cette pratique trouve ses racines dans le développement logiciel, où les cycles longs et rigides montraient leurs limites.
• Exemple : une maison de couture lance une capsule "pré-collection" en amont d'une collection principale. Cela permet de tester les réactions des consommateurs avant de finaliser la collection entière.
• Bouquin (vraiment) incontournable : Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time de Jeff Sutherland.

2. Feedback continu

• Définition : collecter régulièrement les retours des parties prenantes (clients, équipes, partenaires) pour affiner les produits, services ou processus. Cette pratique est très souvent manquante ou insuffisante dans le secteur du luxe - alors qu'elle est fondamentale.
• Origine : inspirée de la (fameuse) roue PDCA (Plan-Do-Check-Act) développée par W. Edwards Deming dans les années 1950, cette approche a été adaptée aux méthodologies modernes pour intégrer des cycles courts de retour d'information.
• Exemple : une marque de joaillerie organise des focus groups en ligne après le lancement d'une première version d'une pièce personnalisable. Les retours permettent d'ajuster le design... ou l'offre.
• Incontournable : The Lean Startup d'Eric Ries.

3. La priorisation dynamique

• Définition : identifier et ajuster en permanence les priorités selon l'évolution du contexte et des besoins des parties prenantes.
• Origine : ancrée dans les principes du management par objectifs (MBO) des années 1950, cette pratique est centralisée dans les frameworks agiles comme Kanban.
• Exemple : l'ajustement en temps réel des priorités de production. Une marque de maroquinerie constate une très forte demande inattendue pour un modèle de sac - à la suite d'une "mise en avant spontanée" sur les réseaux sociaux par une influenceuse. Les équipes de production revoient immédiatement leur planning pour augmenter la fabrication de ce modèle en décalant temporairement la production d’autres pièces moins demandées.
• La référence : Essentialism: The Disciplined Pursuit of Less de Greg McKeown.

4. La collaboration interdisciplinaire

• Définition : encourager la coopération entre des équipes aux expertises variées pour accélérer les décisions et enrichir les solutions.
• Origine : née dans les modèles de travail collaboratifs des années 80 (par exemple, les "skunk works" de Lockheed Martin), cette pratique est un pilier des équipes agiles.
• Exemple : une marque horlogère rassemble des designers, des ingénieurs et des responsables marketing pour co-créer une nouvelle montre connectée, garantissant un alignement dès le début du projet.
• Incontournable : Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World de General Stanley McChrystal.

5. La transparence radicale

• Définition : partager de manière ouverte les informations essentielles (objectifs, résultats, défis) pour renforcer la confiance et l'alignement des équipes.
• Origine : popularisée par des entreprises comme Toyota avec son système de production "Lean", cette pratique s'est démocratisée avec les méthodologies agiles.
• Exemple : une maison de haute couture partage en interne des rapports sur l'empreinte carbone de ses collections et implique les équipes dans des solutions.
• A lire : Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity de Kim Scott.

6. La gestion active des risques

• Définition : identifier, évaluer et mitiger en permanence les risques tout au long de l'exécution de la stratégie.
• Origine : apparu dans les années 1970 avec la gestion de projets complexes (PMBOK), le concept a été adapté à des approches plus agiles et prédictives.
• Exemple : un fabricant de maroquinerie (encore !) identifie en amont les risques liés à la chaîne d'approvisionnement (ex. pénuries de cuir "éco-responsable") et développe des partenariats locaux pour garantir la production.
• Ouvrage recommandé : Managing Risk in Projects de David Hillson.

7. Amélioration continue

• Définition : adopter une culture d’évaluation et d’ajustement permanents pour maximiser l’efficacité et la pertinence des actions.
• Origine : fondée sur le concept japonais de Kaizen (amélioration progressive) dans les années 50, appliqué initialement à la production industrielle.
• Exemple : une marque de cosmétiques met en place un tableau de bord mesurant la satisfaction client à chaque étape de l'expérience d'achat, en apportant des ajustements réguliers basés sur les résultats.
• Une légende : The Toyota Way de Jeffrey Liker.

En conclusion de ce tour d'horizon, nous comprenons maintenant qu'un leader agile doit faire preuve d’une vision stable, d’une écoute active et d’une capacité à prendre des décisions rapidement.

Il ne s’agit pas seulement de réagir aux changements, mais de comprendre comment les transformer en opportunités - tout en conservant la confiance de ses équipes et de ses partenaires.

Dans notre prochaine newsletter, je vous propose d'explorer le dernier pilier du leadership stratégique : mesurer et célébrer les progrès pour maintenir la dynamique de transformation. Un bon thème de début d'année :)

À très bientôt,

Sam